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Las empresas que hoy son grandes referentes en innovación no son flor de un día, sino que han tenido antes que enfrentarse a aquellas barreras que dificultaban su desarrollo.

Si bien no existe una receta de éxito en torno a la innovación, y menos exportable de una industria a otra, sí pueden identificarse algunos de los obstáculos que dificultan su práctica en el día a día y, más importante, en el largo plazo.

Estos son algunos de ellos:

Falta de escucha

Aquellas compañías que no escuchan de forma proactiva a su mercado y clientes, probablemente, vean mal encaminados sus esfuerzos en innovación. Igualmente, no escuchar a sus propios empleados también puede hacerles perder nuevas ideas y puntos de vista con los que innovar.

El uso de herramientas que trabajen la escucha o hagan partícipes de la innovación a los empleados y a otros grupos de interés de la organización puede, por contra, incrementar su capacidad y músculo innovando.

Falta de paciencia

Innovar requiere tiempo, y el tiempo no siempre es amigo de las urgencias; especialmente en entornos muy competitivos (¿cuáles no lo son hoy?) donde se ansían resultados y rentabilidad a corto plazo.

Ante ello, una organización puede equilibrar el hallazgo de innovaciones disruptivas, aquellas que cambian y sientan el dominio sobre un mercado; aun generalmente con mayor tiempo de cocción e inversión en recursos, con la de otras enfocadas a encontrar quick wins de aplicación inmediata sobre el negocio, optimizando procesos, renovando categorías de productos maduras…

La armonización de ambas vertientes permitirá maximizar el impacto de la innovación en el corto y medio plazo, además de mandar señales de confianza sobre ella, tanto a la cúpula de la organización como a sus empleados, cuando se quiere que sean parte activa de la innovación corporativa.

el miedo a romper platos es una de las principales barreras a la innovación
No romper platos, ¿cuánto de real hay en que sea una barrera a la innovación?

Falta de perspectiva

Que permita ver en toda su amplitud los puntos fuertes y débiles de un futuro de un producto, contemplar sus tiempos de desarrollo o su acople real en el mercado.

No hacerlo puede matar a la innovación desde el mismo momento de su desarrollo. Es lo que le pasó a Nike con su pulsera FuelBand, uno de los primeros wereables para monitorizar el rendimiento deportivo.

Pese a su depurado diseño, su alto precio de mercado y factores como la falta de inversión en marketing lastraron sus ventas durante los dos años siguientes a su lanzamiento.

Por contra, el equipo tras la pulsera demostró ser una entidad valiosa dentro de un mal entorno: tras el fracaso, fue fichado por Apple para diseñar y arrasar en el mercado con el primer Apple Watch.

Falta de recursos

La innovación puede nutrirse de otros recursos, más allá de los mínimos imprescindibles, relativos a personas o dotación económica. Medidas indirectas como la apertura de espacios de inspiración y participación, como puede ser el lanzamiento de iniciativas y retos de ideación entre el conjunto de empleados permite multiplicar el alcance de innovación dentro de una organización con mínimos recursos.

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Asimismo, el impulso de planes de intraemprendimiento es otro gran catalizador de la innovación corporativa: cada vez más compañías siguen la estela de grandes en la materia como Google o 3M y permiten, por ejemplo, que sus empleados destinen un porcentaje mínimo de su jornada laboral al desarrollo de pet projects o proyectos personales con impacto sobre la compañía.

Gente inadecuada en el lugar inapropiado

No siempre las personas con mejor expediente laboral son necesariamente aquellas con más potencial innovador.

La formación de squads de trabajo en proyectos innovadores puede incluir, cómo no, a personas en función de su meritocracia; pero no por ello perder a aquellas que en el día a día no tienen voz o posibilidad de exponer su talento a ojos de la organización.

El uso de sistemas transversales de ideación y gestión de la innovación, además de democratizar la participación en ella, facilita la detección de perfiles innovadores ocultos; y lo hace en base a la calidad de sus aportaciones, siendo una de las barreras a la innovación más efectiva de derribar.

No tomar la innovación en serio

Y no ir más allá de estereotipos, como probar nuevas fórmulas sin criterio, esperando una serendipia, o romper muchos platos como condición imprescindible para innovar.

Si bien alguna de esta asunción pueda albergar elementos de certeza, no menos cierto es que cuando intenta innovar sin una estrategia detrás, será muy fácil romper toda la vajilla sin obtener nada a cambio.

Por ello, cada vez más grandes compañías optan por impulsar programas corporativos de innovación, donde ésta se vincula de forma inexorable a los objetivos corporativos.

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Cultura inapropiada

Si se quiere multiplicar la velocidad y capacidad de innovación de una compañía, haciendo que todos sus miembros participen de ella, primero será necesario cultivar que la propicie.

La creación de una cultura corporativa de innovación supone un proceso de gestión del cambio en el que se tocan y armonizan varios estratos de la organización. Se trabaja que sus líderes crean en el valor de escuchar al conjunto de empleados, se incide en que éstos ideen sobre los objetivos reales de la organización y, entre otros aspectos, se establecen los mecanismos para detectar las mejores ideas y promover su desarrollo con la máxima celeridad posible

Falta de apoyo de la alta dirección

Como se ha mencionado en puntos anteriores, la innovación requiere de recursos, paciencia, visión estratégica y perseverancia. Valores no tan sexies como lo es la palabra en sí.

El convencimiento de la dirección sobre la necesidad de innovar, trabajar la innovación de forma transversal a la organización, como un objetivo estratégico con impacto sobre sus distintas áreas, o fomentar la confianza y sentido de pertenencia del empleado son algunas de las facetas sobre las que la alta dirección debe tener la voz cantante.

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Este artículo recoge y adapta las principales barreras a la innovación que Vivek Wadhwa e Ismail Amla citan en su libro “From Incremental to Exponential”. Fuente original aquí.



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