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Cuando hablamos de crowdsourcing suele destacarse la ventaja de que una organización pueda crear una comunidad con todo el talento disponible a su alrededor, así como reforzar las conexiones con sus distintos grupos de interés.

Ambas necesidades adquieren todavía más relevancia en un contexto como el actual, en el que las organizaciones se ven obligadas a adaptarse innovando ante los efectos de la pandemia del COVID-19, tanto a nivel interno como hacia la relación con su mercado, ecosistema de colaboradores u otros colectivos.

En ese sentido, la idea de recurrir a una multitud, y en especial a la sabiduría de las masas, puede ayudar a dicha labor de encontrar soluciones comunes.

El uso de canales o de una comunidad corporativa donde practicar el crowdsourcing con empleados u otros colaboradores de una organización ofrece ventajas como la captación de ideas a gran escala y bajo coste, desde cualquier momento o lugar; o la co-creación entre sus miembros. Por no hablar de la creación de un sentimiento de pertenencia a una comunidad en torno a ellos.

Por contra, al crowdsourcing se le suelen achacar males como la obtención de un gran número de ideas de escaso valor o la necesidad de invertir una enorme cantidad de tiempo y recursos para poder evaluarlas.

Dicho esto, la generación de nuevas (y buenas) ideas es una de las partes esenciales de todo programa corporativo de innovación. En este artículo veremos cómo alinear una estrategia de crowdsourcing a los objetivos de una organización y, sobre todo, como obtener de ella participación e ideas que den lugar a un posible retorno competitivo.

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Cuando la comunidad idea con propósito y motivación

Cuando se impulsa un proceso de crowdsourcing con los empleados u otros colectivos del ecosistema de una organización, primero es primordial comprender que éste se basa en la escucha y captación de ideas voluntarias.

Y en base a ello, que será fundamental trabajar sobre la motivación (obtener ideas) y alineamiento (que éstas tengan sentido) por partida doble, desde la propia organización y hacia los participantes.

  • La organización tratará de hacer entender qué, cómo y, sobre todo, para qué se pide participar, de cara a que el proceso de crowdsourcing no vaya asociado a esfuerzos baldíos.
  • Y los participantes (quién) podrán ser sólo algunos perfiles o la totalidad de personas a las que la organización pueda acceder. Asimismo, deberán encontrar motivaciones (de nuevo para qué) que les llamen a participar.
Una comunidad de crowdsourcing genera conexiones de talento para la resolución de retos colectivos
Un proceso de crowdsourcing aprovecha las conexiones digitales entre individuos, situando al talento individual y colectivo en el centro de la acción.

Motivaciones de la organización

1. Elegir los retos correctos


Aunque pueda parecer obvio, cuando se impulsa y comparte un proceso de crowdsourcing a una comunidad de colaboradores, debe haber un propósito detrás y una reflexión estratégica sobre cuáles (qué) son los retos abiertos a la participación de estas personas.

Actuar en comunidad, junto a sus distintos grupos de interés, ayuda a muchas organizaciones a capear el actual momento de incertidumbre

2. Obtener ideas con foco

Para ello será tan importante definir como comunicar el reto entre los participantes. Dar a conocer sus objetivos y el perfil de soluciones buscadas desde un lenguaje sencillo -que no simple- y entendible, como es esperable cuando se persigue democratizar la participación en la innovación. Con este fin, la organización también podrá dotar a los colectivos elegidos de materiales y recursos que contextualicen su participación en el reto y, sobre todo, que hagan que ésta adquiera sentido.

3. Acceder a los participantes y conocimiento adecuado

La selección de participantes (la totalidad o una segmentación de ellos, como ya mencionamos) también será una tarea previa a un ejercicio de este tipo. Puede que una organización quiera extender la participación a todos sus colaboradores, para obtener más diversidad y, a priori, ideas más disruptivas; o acotar la participación a expertises muy de nicho en retos con una temática muy concreta.


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4. Y, ante todo, obtener ideas con retorno

De ahí que, cuando defina un reto, una organización deba trasladar a la comunidad de crowdsourcing las características y viabilidad (en términos de plazos, recursos…) que deben incluir las posibles soluciones sobre las que indagar.

Motivación de los participantes

1. Incentivos para participar

La organización deberá contemplar cómo captar a aquellos usuarios con predisposición a participar en el proyecto (quiénes) y diseñar un sistema de incentivos (una vez más para qué, esta vez desde la perspectiva del usuario) para reforzar la de aquellos que la tienen o atraer a los que carecen de ella.

Las motivaciones pueden ser diversas e ir del genuino impulso por resolver un reto a la vocación de obtener visibilidad dentro de la organización, promoción profesional o el querer ganar la recompensa material que pueda ir ligada al reto.

Según este artículo publicado en el Harvard Business Review, a diferentes motivaciones, diferentes resultados. La conocida como motivación intrínseca (la de poner solución a un problema) y su opuesta, la extrínseca (ganar un premio en liza) se ligan aparentemente a ideas de más foco y calidad. Por contra, el ansia de visibilidad o de reconocimiento por parte de la comunidad suele arrojar resultados más discretos.

“Un buen ejercicio de crowdsourcing debe combinar motivación intrínseca y extrínseca de la comunidad: perseguir la genuina resolución de un reto, pero también ofrecer una recompensa a cambio de ello”.

2. Que las ideas sean escuchadas (y evaluadas)

Debe haber un proceso de feedback top-down hacia las ideas y demás contribuciones de los participantes de la comunidad. Todas las propuestas compartidas fruto del crowdsourcing deben tener respuesta por parte de los impulsores del proceso. Y, en la medida de lo posible, contar con un compromiso de evaluación. Asimismo, es recomendable que el feedback sea público y visible para toda la comunidad, de cara a incentivar la motivación (visibilidad, ego, sentimiento de pertenencia) de los autores de las ideas.

3.Y ante todo, saber que pueden ser change makers.

Como hemos visto, las llamadas motivaciones extrínsecas, como un premio material o la promoción profesional, son importantes porque otorgan un sentido de pertenencia win-win para los ganadores y la organización, que se beneficia de sus ideas. Pero por encima de todo, está la motivación intrínseca: saberse una pieza fundamental en el cambio de una organización (con lo que ello puede acarrear a nivel personal y profesional) y ver cómo su idea se hace realidad.

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