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El mercado cambia, las empresas están obligadas a transformarse y la presión crece para los ejecutivos al frente de dicha tarea. La eficiencia en procesos y costes y la innovación parecen asuntos en la agenda de todo CEO.

En un artículo publicado en Forbes Tendayi Viki, autor del bestseller empresarial “The Corporate Startup”, señala la importancia de hacer de la innovación algo común a toda la organización y a las personas que, de una manera u otra -distinto rol, perfil, jerarquía-, están implicadas en un proceso de transformación.

De cara a ello destaca cómo muchas empresas invierten no pocos recursos en la formación en disciplinas como el design thinking o el desarrollo agile de productos. Sin quitar valor a estos esfuerzos, Viki afirma que pueden fallar si detrás no existe o se fomenta una cultura global de innovación.

cultura-innovacionCultura de innovación es sinónimo de no dejar en la sombra a las personas ni a sus ideas.

¿Cómo generar una cultura de innovación?

El autor identifica ocho puntos clave para ello:

1. Centrarse en el por qué (construir la casa desde los cimientos): antes de acometer cualquier cambio debemos identificar las motivaciones que lo hacen necesario. Toda transformación nace como mejora o reacción o algo, y esa motivación reactiva sirve de acicate a una cultura de innovación.

2. Descubrir la esencia de tu compañía para transformarla desde su idiosincracia. Aunque ayuden, las diferentes metodologías de innovación no tienen efecto si no tienen en cuenta y se acoplan a las peculiaridades de cada organización.

3. La innovación afecta a todos, pero empieza arriba. No con ideas, que pueden generarse en toda la organización, sino con apoyo. Si la alta dirección no confía y/o respalda un proceso es casi imposible que se lleve a cabo, más si se origina desde la base y contempla el derribo de cimientos.

4. Y crece de abajo a arriba, aunque pasando por todos. Cuando la revolución se origina desde abajo, los empleados pueden caer en la tentación (quizá por escepticismo, ambición profesional…) de querer escalar sus ideas a la dirección pasando por alto a sus mandos intermedios, conocidos de forma estereotipada como barricadas anti-innovación. Pero lo cierto es que si el proyecto es comprado arriba, en algún momento llegará al piso intermedio, y el trabajador que lo desarrolle tendrá que volver a reportar sobre su avance a su superior directo.

5. Detectar (e implicar) early adopters. A aquellas personas que entienden la necesidad de cambios y tienen la clarividencia para idear soluciones. Personas que suponen el mejor estímulo y antídoto contra la parálisis de algunas grandes organizaciones.

6. Comenzar con pequeñas victorias, que minimizan los pequeños (o grandes) fracasos. Quick wins que permiten defender ante la dirección de una organización la validez y el potencial de una apuesta más allá de palabras y promesas. Estas pequeñas victorias suponen además un estímulo para el desarrollo de todo proyecto.

7. Ser firme en los principios, pero flexible en las tácticas. La rigidez no es amiga de la agilidad. De ahí la necesidad de tácticas moldeables o responsive, que permitan capear cada momento y alcanzar los fines buscados. Por contra, los principios que dirigen el cambio sí deben ser claros e incluso, en ocasiones, inmutables.

8. Jugar una batalla por las mentes (y por los corazones) puede ser quizá el paso más complejo, además de uno de los ineludibles, ya que si las personas no creen en el cambio es muy difícil que éste pueda llevarse a cabo.

Cambio organizacional, voluntad de transformación, capacidad para asumir fracasos, apertura de mentalidad y desarrollo de ecosistemas de innovación son algunas de las claves que según el autor definen a las organizaciones innovadoras.

Todos ellos son factores colectivos, que ponen de relieve la importancia de escuchar y dar protagonismo a las personas en la era digital.

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