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Las empresas de hoy son conscientes de la importancia que tiene impulsar la innovación para sobrevivir en un entorno tan competitivo como el actual. De cara a captar y desarrollar nuevas ideas de negocio es cada vez más común que impulsen programas corporativos de innovación que conviertan a ésta en una cuestión transversal a toda la compañía, a sus áreas de actividad, departamentos e, incluso, a sus colaboradores externos.

A nivel semántico, la apuesta parece muy atractiva cuando hablamos de labs de innovación, colaboración con startups… Ahora bien, en cuestión de contenido, ¿cómo hacer que todos estos esfuerzos no deriven en dispersión o se conviertan en un ‘teatro de la innovación’? Y además, ¿cómo lograr que tengan un propósito concreto y un impacto real dentro de una organización?.

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Este artículo de Scott Kirsner, publicado en Harvard Business Review, diferencia entre dos grupos de empresas: aquellas en las que todas estas acciones no desembocan en nada, y aquellas en las estas actividades de innovación se traducen en mejoras internas, nuevos productos, servicios o modelos de negocio.

¿Qué tiene que tener una empresa para ser modelo en innovación?
¿Cómo hacer que las acciones de innovación no terminen por perderse y tengan un impacto real en la empresa?

Basándose en una encuesta realizada a managers de innovación, I+D o estrategia en grandes organizaciones, el artículo define lo que serían empresas ‘innovadoras modelo’. Estas compañías se caracterizan porque establecen compromisos que se mantienen en el tiempo y que están presentes en todas las acciones de innovación. Su estrategia de innovación está alineada con la estrategia corporativa; se abre la participación a gran parte de los empleados; y se implantan métricas para rastrear resultados, ya sean económicos o ligados al cambio cultural de la organización.

La estrategia modelo

¿Cuáles son las razones por las que esta empresas se han convertido en modelo de innovación?

Se abren a colaborar: los encuestados pertenecientes a empresas modelo reconocen que, o bien están integrados en equipos clave de la organización, o bien mantienen una relación altamente colaborativa. Esto pone de manifiesto que actuar en solitario para impulsar la innovación es más complicado e infructuoso que hacerlo contando con más talento.

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No escatiman en dedicar personal a la innovación: mientras que la mayoría de los encuestados dice que el equipo destinado a la innovación está compuesto por 10 personas o menos, las innovadoras modelo admiten destinar más recursos (un tercio de ellos, alrededor de 100 empleados).

Implementan sistemas de incentivos: premian a sus empleados por participar en sus actividades de innovación, ya sea a través de reconocimientos y premios, permiso para desarrollar más proyectos o bonos de empleados. El artículo insiste en la necesidad de crear un conjunto de incentivos para multiplicar la participación de la plantilla en la concepción, creación y lanzamiento de nuevas ideas.

CASOS DE ÉXITO (pdf):

Calidad Pascual. Con su programa de innovación e intraemprendimiento, la compañía detecta las mejores propuestas de sus empleados y les mentoriza para que desarrollen su propio business case.


Santalucía Seguros. El programa de emprendimiento corporativo de la aseguradora combina el scouting de perfiles innovadores con la incubación de proyectos bajo mentorización.

Monitorean el impacto: uno de los principales fallos que se reflejan en los resultados de la empresa es que el 41% de las empresas no establecen métricas para rastrear el impacto de sus programas de innovación. Esto no ocurre así en las empresas modelo, que sí miden el rendimiento de sus acciones.

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