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Da igual el sector al que pertenezcan o su tamaño. Todas las organizaciones que podríamos denominar como ágiles tienen, según McKinsey, factores en común [consultar informe aquí].

Y por encima de ello, una misma seña de identidad: están compuestas por un núcleo, que es fijo y estable, y por un perímetro muy dinámico de colaboradores internos y externos.

Ambos conviven y confluyen con misiones divididas: el núcleo aporta robustez a la organización y el perímetro agilidad para adaptarse a los cambios y demandas de un contexto muy marcado por lo digital.

Un buen símil de ello sería un smartphone, con un core (hardware) sólido y preparado para soportar la multitud de aplicaciones que se ejecutan sobre él.

En el ejemplo, las aplicaciones corresponden a terceros, pero también aportan valor al dispositivo.
Las organizaciones ágiles crean sinergias con sus stakeholders, comparten, y les convierten a su vez en protagonistas del negocio.

Al respecto, McKinsey habla de ecosistemas de organismos vivos, que imprimen un ritmo frenético a la organización e interactúan de distintas formas (adquisiciones, alianzas…).

Para ello necesitan de nuevos modelos de relación basados en compartir y hacer accesible la información, en el intercambio de ideas y talento o en la colaboración abierta.

Un esquema contrario al hasta hace poco imperante y heredado de la revolución industrial, sustentado mayoritariamente sobre los recursos internos de una organización y, de forma tradicional, sobre jerarquías fijas (ver gráfico).

mckinsey-agile-organizations

 

En este contexto, McKinsey habla de cinco facetas que definen a las organizaciones ágiles:

1. Apuestan por una estrategia abierta, que marca el paso de un modelo competitivo -basado en capturar valor de fuera- a otro que reconoce que hay un ecosistema lleno de talento y oportunidades con el que asociarse y colaborar de forma libre. La innovación abierta con los distintos stakeholders -desde los empleados hasta los clientes- es un claro ejemplo de cómo co-cocrear con otros actores hace a las organizaciones más fuertes.

2. Crean redes de personas autónomas, con margen de libertad de movimientos y para idear propuestas disruptivas que a su vez son coordinadas. Un modelo de redarquía frente al anterior de jerarquía, donde existía el miedo a los llamados organismos vivos y autónomos.

3. Son rápidas aun asumiendo riesgos. Tomarlos es mejor que ser barrido por los competidores por el hecho de una planificación excesiva. Su capacidad para iterar productos y servicios es otro signo de la agilidad necesaria para sorprender a un mercado (y rivales) en continuo cambio y ávido de nuevas tendencias.

4. Tienen pasión y responsabilidad por lo que hacen a nivel global, a nivel compartido. Y ello depende en buena parte de un estilo de liderazgo que cede protagonismo a las personas, fomenta el desarrollo de su talento y apuesta por el intraemprendimiento para convertirlas en protagonistas de sus proyectos.

5. Integran la tecnología entre las personas de forma natural, no tanto como una herramienta para resolver una tarea concreta, sino como un recurso sobre el que construir valor día a día y que da agilidad para construir nuevas propuestas.

Apertura y colaboración, claves de McKinsey para estar en la cresta de la ola de un contexto cambiante y convulso.

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