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Cuando una corporación reflexiona sobre su estrategia de negocio, ‘innovación’ es una de las palabras más repetidas.

Un artículo reciente del MIT afirma que la innovación no es en sí una estrategia para la transformación o mejora de negocios, sino un mecanismo a su servicio.

En concreto, defiende cómo la innovación puede impactar sobre tres variables de importancia en la transformación empresarial:

Dirección o detección de la necesidad de hacer cambios en un negocio.
Actividad, o adopción de nuevas formas de hacer las cosas para alcanzarlos.
-Y magnitud, entendida como su vinculación a resultados positivos y medibles.

El ejemplo de Netflix ilustra de forma paradigmática un cambio radical de modelo de negocio (dirección) en el que el bien comercializado es el mismo (contenido audiovisual) pero cambia su soporte (del DVD de alquiler al streaming) y se enfatiza la experiencia de usuario: desde casa, con algoritmos que recomiendan contenido… (actividad). El resultado (magnitud) es una asombrosa penetración en los hogares de medio mundo.

Como contraste, la cadena de videoclubes Blockbuster ilustra la otra cara de la moneda y cómo el estatismo sobre un mismo negocio puede encaminar a la desaparición.

Concatenadas, las tres variables alcanzan un alto impacto y ponen de relieve la necesidad de estimular la innovación corporativa como un elemento clave de la evolución y competitividad de una empresa.

¿Sólo es innovación si arroja resultados?

Ahora bien, a la hora de conjugar las tres variables, las organizaciones han de responder a dos preguntas:

¿El cambio se adapta al propósito? o dicho de otra manera, ¿los esfuerzos y el tiempo a invertir son adecuados o permiten alcanzar la necesidad planteada?

Y, ¿Las ventajas halladas son sostenibles en el tiempo? Es decir, ¿la innovación en dirección y actividad permiten lograr una magnitud duradera o que permita nuevas iteraciones que sigan aportando diferenciación?

Quienes calibren ambas variables, afirma el artículo, lograrán magnitud y maximizar el retorno a menores esfuerzos.

Por su parte, quienes logren una ventaja relativa, fruto de no ajustarse al propósito, tendrán capacidad de cambiar parte de su manera habitual de hacer las cosas, pero sin conseguir resultados notables.

Finalmente, los más rezagados en la respuesta sólo llegarán a atisbar la necesidad de transformar su negocio, pero no lograrán ubicar y poner en marcha las piezas para hacerlo ni, mucho menos, podrán adaptarse o diferenciarse.

El proceso de vincular reimaginar nuestro negocio a un nuevo modelo de operaciones que sea transformador, en un sentido positivo, conlleva una manera de hacer las cosas a nivel de organización, y un alineamiento estratégico de todas sus personas en torno a los nuevos propósitos.

El uso de programas corporativos de innovación hace posible que ésta se vincule a los diferentes objetivos y áreas de una organización en transformación, e implicar en ella a sus personas, facilitando el cambio de brújula hacia una nueva dirección, la actividad en torno a ella y, más importante, su magnitud.

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