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¿Está el mejor talento situado donde puede generar más valor?
¿Se le da la oportunidad para generarlo?.

mckinsey creación de valor

La gráfica de la izquierda muestra la estructura de una organización tradicional. Los denominados puestos críticos (en naranja) está definidos por su posición jerárquica dentro del organigrama, independientemente del valor que desempeñen. Una aproximación top-to-bottom que concibe que los roles más determinantes están necesariamente en la cúspide de la pirámide.

Ahora bien, podría ser que uno de los roles azules lleva a cabo una función sobre la que hay un riesgo crítico (por ejemplo, la ciberseguridad de la compañía) u otra que, aunque reporta menos ingresos a la empresa, tiene un gran margen de crecimiento. Con el esquema organizacional de la izquierda, pese a su importancia, esa persona o personas estaría infravalorada.

Por contra, la gráfica de la derecha sí tiene en cuenta la relación entre el rol y su valor o capacidad de aportación.

La jerarquía, aun existiendo, es menos vertical; quienes comparten un mismo escalón pueden tener distintas responsabilidades, los roles críticos se reparten por todo el organigrama y aparecen otros nuevos. Se es consciente de la importancia de la seguridad de los sistemas de la compañía o de dónde hay un amplio margen de negocio por explorar, para lo que se deposita confianza en la persona adecuada o incluso se incorpora nuevo talento.

La gráfica, parte de este artículo de McKinsey, ejemplifica la dificultad que muchas empresas tienen para poner en relación talento y valor. También como personas, a priori secundarias, pueden tener un papel transformador dentro de una organización.

Y en esa secuenciación identifica dos tipos roles:
Los creadores de valor, que directamente generan beneficio, reducen costes o aumentan la eficiencia.
Los facilitadores de valor, cuyo trabajo es indispensable para que los primeros puedan llevar a cabo su función.

Sin uno no existiría el otro, y en ambas categorías pueden encontrarse roles y personas de importancia crítica.

Los programas de intraemprendimiento: ¿Cómo unir talento y valor?

Convertir a los empleados en protagonistas es una de las maneras más efectivas de generar valor aprovechando el talento de una organización. En ese sentido, los programas de intraemprendimiento o emprendimiento corporativo permiten extraer lo mejor de aquellas personas que forman de ella, independientemente de su posición dentro de ella.

Ahora bien, de forma previa a armar un programa de este tipo, McKinsey desgrana algunas claves a tener en consideración por el top management. Son las siguientes:

Definir cada rol de la organización de forma exhaustiva, para garantizar que las personas con mayor rendimiento se acoplen al puesto y tengan las habilidades necesarias para desempeñarlo.

Dar forma a la agenda de valor de la compañía, lo que conlleva un complejo y ambicioso proceso de análisis estratégico. Conocer los objetivos, retos y oportunidades, a presente y futuro, ayudará a pensar la estructura adecuada para acometerlos. No se trata sólo de un ejercicio de números y costes. También de caras (personas) en todos los puestos, bajando a cada departamento, unidad de negocio o división geográfica.

Pensar desde y para las personas: se debe analizar qué función puede desempeñar cada una de ellas con mayor valor y no simplemente distribuirlas por los puestos ya existentes. Si alguien puede aportar más en un puesto que no existe, quizá sea hora de crearlo.

Hacer seguimiento y medir: enlazar talento y valor no es un ejercicio que se haga una vez o se revise anualmente, sino una asignatura del día a día de calado prioritario y a la que debemos asignar métricas.

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