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tapscott indaga sobre un modelo de redes sociales de innovación

Hace ya cinco años (una eternidad en este sector), cuando comenzamos nuestra andadura, teníamos que evangelizar a la dirección de algunas compañías, cuando les hablábamos de conceptos y paradigmas de gestión tan extraños como la “wikinomía” o la “innovación abierta“. Paradigmas que han permitido que equipos de voluntarios que, sin conocerse, puedan desarrollar algo tan complejo como un sistema operativo a la altura de Windows (Linux) o una base de datos (MySQL) capaz de rivalizar con Oracle. Les hablábamos de Don Tapscott y Anthony D. Williams que trataban de explicar estos mecanismos en su libro Wikinomics y de profesores como Chesbrough, quien acuñó el último término.

Hoy en día, contemplamos con agrado como en la mayor parte de las compañías que visitamos hay un departamento de innovación que ya conoce, al menos en teoría, los pilares de wikinomía y la innovación abierta y cuyos responsables conocen bien los libros “de cabecera”. En teoría.
En teoría, nuestros potenciales clientes saben que estos paradigmas tratan de apertura, interacción entre iguales, filosofía de compartir y actuación global. Y que una de las herramientas para conseguir esta forma de trabajo es precisamente la red de ideas (ideagora). Y por ello se dirigen a nosotros.
Pero como dice una cita, de no recuerdo quien, que no me canso de repetir:

“En teoría, no hay diferencia entre teoría y práctica; en la práctica, sí”


Y el motivo es que la palabra “apertura”, sigue dando miedo.
En una red de ideas, basada en innovación abierta y los principios de la wikinomía, caben mútiples actores: nuestros clientes-prosumers; nuestros empleados, como prosumers de nuestros procesos y fuente de nuevos productos y servicios; nuestros socios, partners y proveedores y, por último, también, nuestros competidores.

Sí, nuestros competidores. No hay que tener miedo, sino intentar verlo todo como una oportunidad positiva, ser abiertos a cambiar de opinión y mantenernos expuestos a tantas fuentes de información como podamos. Hay que compartir y no reinventar la rueda. En la práctica si damos más, acabaremos recibiendo más. Encontremos nuestra ventaja competitiva, especialicémonos en lo que mejor hacemos. Pero, en todo aquello que no es esta ventaja, compartamos, posicionémonos como referencia y lideremos una evolución, que de todas formas tendrá lugar sin nosotros. Saquemos partido de ello. Comerciemos con nuestro conocimiento interno. Quizá nuestra competencia pueda aprovechar lo que nosotros no, y viceversa.

Y no olvidemos que hay más talento fuera de nuestra empresa que en ella. Si nos convertimos en referencia, el talento acudirá.

Pero “apertura”, no es el único término que nos pone nerviosos. Otro concepto que asusta es el de “democatización”.

En ideas4all hemos aprendido, además, que en el caso de redes de ideas intra-corporativas, la democratización es fundamental (en otra entrada, hablaré próximamente de los miedos que despierta esta democratización en las redes extra-corporativas). Como señalaba Suroviecki, La multitud no siempre es sabia. Deben darse ciertas condiciones como diversidad e independencia (hay que hacer grupos que traspasen las jerarquías). Si todo el mundo tiene acceso a las ideas de los demás es cuando se produce la verdadera sinergia, que se manifiesta de la siguiente forma:

  • Inspiración: a través de las ideas de otros.
  • Autoformación de la comunidad: los participantes establecen un debate enriquecedor y señalan los puntos débiles y fuertes de las propuestas de otros.
  • Una mala idea puede convertirse en buena: a veces una idea es inviable o no rentable, porun escollo que otra persona de la red sabe sortear.
  • Detección de talento: es común que el talento permanezca oculto tras un rol (o un mando intermedio) asignado. A través de la participación democrática, el talento no se puede ocultar.
  • Ampliación de visión: Una buena idea, localmente, puede ser una mala idea globalmente. Cuando las ideas son públicas y se someten a discusión, es la propia comunidad la queamplía las visiones parciales.
  • Motivación del personal: que sabe que hay alguien escuchado, que comprende los porqués de algunas cuestiones al tener la visión global de la “maquinaria” que aportan loscomentarios de los compañeros que forman parte de otro “engranaje”
  • Detección de situaciones de problema: a veces, no nos dan una solución, ni siquiera unabuena idea, pero detectamos una posibilidad de mejora.
  • Más valor con menos recursos: la comunidad desarrolla un grado de autogestión, la gestión de lacomunicación es mucho menor que en sistemas opacos.
  • Abortar una idea innovadora no es gratuito: una idea reconocida como buena por la comunidad no puede ser abortada por un mando intermedio, o nosotros mismos, de forma gratuita. Si la idea es buena, la llevaremos a la práctica. Si no, puede que sea buena para otros, pero no para nosotros (en cuyo caso ¿por qué no comerciar con ella?). Con transparencia se entenderá por qué (aunque sea únicamente por cuestiones de implementación)

Éstas son algunas pinceladas que hemos podido comprobar por nosotros mismos. A veces, la innovación fluye y lo que tenemos que aprender es a no ser un freno para la misma.

Por último, un consejo: la tecnología está para ayudar. Utilicémosla, pero no dejemos que se convierta en un fin, y mucho menos, en un problema. No nos perdamos en el detalle da una funcionalidad en una red social. Focalicémonos en la creatividad de las personas.

Fernando J. Echevarrieta